Malé a střední podniky nemají na růžích ustláno. Inflace, ceny energií, kurz koruny, konflikt ve východní části evropského regionu, rozkolísané trhy, doznívající pandemie. Nesnáze dokáže přežít jen zdravá firma. Ing. Jiří Jemelka, MBA, zakladatel společnosti JPF (J. I. P. pro firmy) a odborník na executive interim management říká, že teď je nejvyšší čas podnik ozdravit a připravit na rizikové scénáře.
Co tuzemské malé a střední firmy v současnosti nejvíce ohrožuje?
Mimo globálních vlivů si řada firem zadělává na problémy také uvnitř, s těmi se ale vypořádat snáze než s vlivy, jež jsou mimo kontrolu vlastníků a managementu. Jedná se o faktory psychologické, manažerské, obchodní a také o tlak na lidské zdroje. Je nejvyšší čas s těmito faktory pracovat a firmu tak z hlediska zdrojů, procesů a flexibility připravit na velmi turbulentní roky 2022 i 2023.
Přiblížíte nám jednotlivé prvky, které se na problémech a nedostatečné výkonosti řady českých firem podílejí?
V republice je stále dost firem, které vznikly v devadesátých letech či na přelomu milénia. Našly si svou pozici na trhu, odběratele. A v tom tkví nebezpečí. Nikam dál se totiž neposunuly a stagnovaly. Setrvačnost a liknavost majitelů či vedení přitom mohou mít vážné následky. Pokud se má firma vyrovnat s důsledky pandemie, a s novým globálním rozdělováním moci, jehož jsme svědky, bude nutné hledat, a to i pro relativně stabilně vyhlížející podnikání, nový kontext a perspektivy.
Dalšími typickými problémy tuzemských podnikatelských subjektů jsou neuspokojivé výsledky v oblasti obchodu, dále podcenění organizačního uspořádání i neochota rozloučit se s neproduktivními zaměstnanci, často i v manažerské pozici. Podniky také podceňují roli marketingu. Patří sem i nedostatečná orientace na zákazníka a málo efektivní využívání zdrojů. Jako interim manažeři v JPF vidíme v těchto oblastech výrazný prostor pro zlepšení.
Co tedy dělat, když podnik není v nejlepší kondici?
Jediné, co pomůže, je identifikovat problémy, jejich příčiny a systematicky pracovat na nápravě. Je nutné se rozhodnout a rozhodovat relativně rychle. Řada tuzemských firem má rodinný charakter, a tak se řízení často chopí potomstvo a mění zaběhnuté pořádky. Zakladatel pozoruje, koriguje, opatruje vizi firmy, nebo vymění vedení. Ale ani to nefunguje vždy. Další generace nemusí být na řízení připravena, nový CEO nesouzní s kolektivem a do firemní kultury vnáší dusno.
Zdůrazňujete rychlost nápravy. Když se uvedené strategie minou účinkem, zbývá ještě nějaké jiné řešení?
Přibližně 60 % našich klientů představují firmy v mírných potížích, bez rizika insolvence, které potřebují ozdravit. U ostatních jde o požadavek na expanzi. S obojím pomůže executive interim management. Ať tak či tak, nejprve děláme nezávaznou vstupní analýzu aktuálního stavu, z něhož se musíme odrazit. Pak přichází jednání za stolem. Konečné slovo má majitel. Poté firmu poznáváme ještě více do hloubky, objektivní proměnné srovnáváme s realitou uvnitř podniku. Identifikujeme příčiny obtíží, a věřte, vždy je základem lidský faktor. Gró naší práce je nejen zodpovědně řídit svěřený podnik, ale taktéž komunikace s majitelem a zaměstnanci.
Do jakých změn se nejčastěji pouštíte?
První je vždy optimalizování nákladů, nalezení rezerv, stabilizace finančních toků, jednání s bankami a věřiteli, narovnávání vztahů mezi zainteresovanými stranami. Tím získáváme čas k dalším krokům. Dále je to personální audit. Musíme zjistit, zda jsou správní lidé na správném místě, rozumí vizi a jsou ochotni za ní jít. Pokud tomu tak není, snažíme se člověku najít uplatnění na jiném úseku, nebo z firmy odchází.
Hovořil jste o obchodu. I tam je třeba vše zrevidovat od základů?
Stále se setkáváme s kancelářským přístupem. Obchod ale nejde dělat od stolu a s mobilem, je to o vztazích. Jak je chce někdo navázat od klávesnice? To, že v rámci jedné návštěvy neprodáte, nevadí. Ale musíte pečovat o vztah, který vás dříve či později ke spolupráci dovede. Klíčová je tedy rekonstrukce obchodních týmů. Aktivní lidé, kteří mají tah na branku. Obchodník totiž není prodejce. Ani prodavač. To je vztahový génius. Obchodníky proto školíme a stále zdokonalujeme.
Ale co když je vlastník i přes vaše snahy stále sólista?
To je největší firemní rakovina. Nelze být vizionář a přitom zastávat roli marketingového a finančního ředitele, být hlavní obchodník, sekretářka atd. Efektivnější je roli zakladatele a roli výkonnou oddělit a začít budovat manažerskou strukturu. Důležitý je CEO, a pak alespoň vedoucí klíčových oddělení – ředitel obchodu, marketingu, financí, produktový manažer, manažer výroby apod. A vymezení zástupu v nepřítomnosti. Vlastník onemocní? Manažer si zlomí nohu? Firma to nějaký čas bez nich zvládne. V praxi jsme viděli řadu případů, kdy se podnik položil nejen kvůli cashflow, ale i kvůli naprosté závislosti na majiteli.
A když zrovna interim manažer nenapravuje chyby, jak se stará o to, aby firma dokázala vzdorovat nepřízni?
Naši interim manažeři jsou zkušení lidé. Řídili velké i střední firmy, ty s obratem ve výši stovek miliónů i jednotek miliard korun. Mají výsledky. To jim umožňuje rozbít syndrom tunelového vidění, který podnik brzdí. Zdokonalují, co se dá. Zároveň střeží pravidlo vyváženého cashflow a jak jen je to možné, akumulují finance pro investice a do rezerv. Pod jejich vedením firma nabírá nový dech. Představte si je jako zkušené hodináře. Ladí, dokud všechna kolečka do sebe nezapadají, jak by měla. Na rozdíl od hodin ale musí podnik zůstat v chodu. A podstatné je, že také sledují okolnosti. Dokáží odhalit příležitost nebo analyzovat riziko dřív, než podnikání zasáhne. Podle toho s firmou pracují. Nečekáme na problémy, my jim aktivně čelíme. Nejlepší způsob, jak vyřešit některé problémy, je se do nich vůbec nedostat.
Shrneme-li vaše poznatky, je executive interim management řešením pro budování zdraví firmy?
Ano, je. V podniku obvykle působíme jeden až tři roky. Máme úkol, který plníme tak dlouho, dokud majitel uzná za vhodné. Paralelně s tím také vyhledáváme talenty, jež by v podniku zůstaly natrvalo. CEO, šéfy úseků apod. Pokud je potřeba, pomáháme dovychovat nastupující generaci. Získáváme majiteli čas, a přitom revitalizujeme nebo rozvíjíme. Někdy je zadáním i příprava na prodej, pak se staráme o zvýšení hodnoty firmy na trhu. Sloužíme firmám, aby ony skvěle sloužily svým zákazníkům, zaměstnancům i vlastníkům.
